Foto: Joost Kruitwagen, projectleider Tebezo Waterbouw & Nautische Dienstverlening en Nathalie Vrancken, onafhankelijk gespreksleider De Externe Voorzitter

De Marktvisie. Een mooi verhaal dat je best een kans wilt geven. Maar hoe geef je dit nu handen en voeten in jouw werkzaamheden? Dit zijn vier tips uit de dagelijkse praktijk van projectleider Joost Kruitwagen (Tebezo) en gespreksleider Nathalie Vrancken (De Externe Voorzitter), die je vandaag nog kunt toepassen.

1. Plan informele overlegmomenten
Paradoxaal genoeg, is het aan te raden om vast te leggen dát je informeel gaat overleggen. “Om te voorkomen dat je ongemerkt weer richting het formele verschuift”, legt Kruitwagen uit. “Het formele overleg op basis van de contracten en afspraken blijft. Je spreekt daarnaast af dat je in de tussentijd contact blijft houden. Even de benen op tafel: hoe staan we ervoor, lopen we ergens tegenaan, kunnen we het direct tackelen? Al is het maar een half uurtje.” Vrancken vult aan: “Informeel overleggen heeft een dempend effect. Je kunt ontstane hobbels in het werk of in de communicatie sneller gladstrijken voor ze escaleren. Het is in een informeel overleg gemakkelijker om even te vragen hoe je een bepaalde mail of uitspraak moet interpreteren.”

Plan tussen de formele overleggen vaste tijdstippen in voor informeel overleg. In persoon heeft de voorkeur, maar telefonisch of via Skype kan uiteraard ook.

2. Betrek de beheerder of eindgebruiker bij het project
Beheerders zijn degenen die met het eindproduct aan de slag moeten en het is waardevol om hen te betrekken. Kruitwagen: “Dat bleek toen we de nautische scheepvaartverlichting mochten vervangen en verduurzamen. In de lichtenlijnen bij de Dordtse Kil moest volgens het handboek een lamp met een bereik van 16 nautische mijlen. Op basis van de locatie en de functie van de lichtenlijnen begrepen wij niet waarom dat bereik zo groot moest zijn. Maar de scheepvaartmarkering heeft een rijke historie, die wij niet kennen. Input van de beheerder bracht duidelijkheid, en andersom werd de beheerder door onze kennis ook aan het denken gezet. Na een proefopstelling werd de oplossing door iedereen gedragen. Dat geeft naast zaken als kostenbesparing, ook meer plezier in het werk.” Vrancken: “Grofweg gezegd wil de beheerder vaak een 10, geeft het budget ruimte voor een 6, maar kun je er door de creativiteit en innovatiekracht van de waterbouwer toch een 8 van maken. Maar dan moet je het er dus wél over hebben in die driehoek van beheerder, projectmanager en opdrachtnemer. Investeren aan de voorkant, bespaart ook veel energie achteraf, als het projectteam het project weer moet overdragen aan de beheerder. Van een tevreden eindgebruiker is de handtekening geen probleem, terwijl je anders heel wat uit te leggen hebt.”
Geef de beheerder ruimte om zijn wensen en uitdagingen kenbaar te maken. Betrek hem bij alle relevante eindgebruikergerelateerde besluitvorming. Maak gebruik van zijn of haar specialistische kennis.

3. Zorg voor een verbindingspersoon
De verbinder is een vrije rol binnen het project. “The glue that holds it all together,” zegt Vrancken. “De verbinder maakt de samenwerking soepeler. De ene keer door als een vertrouwenspersoon op te treden, een andere keer door op het juiste moment een grapje te maken ten gunste van de sfeer. Iemand die gemakkelijk schakelt tussen partijen en,” ze kijkt even opzij, “een bepaalde ontwapenendheid heeft.” Kruitwagen, als projectleider vaak in de rol van verbinder, glimlacht en zegt: “Maar je ontwikkelt dat ook op het moment dat je de ruimte krijgen om die rol te pakken. Ik vind het leuk en ik zie welk effect het heeft. Op de planning, op de budgetten, maar ook op het plezier dat men beleeft in het werk. Dat motiveert enorm.”

Bekijk wie de rol van verbinder past. Leg de rol desgewenst vast in de plannen, net als de taken die bij de verbinder passen en waar je hem of haar voor kunt inschakelen.

4. Pak de Marktvisie intern vast
Onbekend maakt onbemind. Neem de tijd om de manier van werken te leren kennen en te ervaren. “Wees zelf de verandering die je wilt zien. Belangrijk is om het er intern over te hebben en te bedenken: kan ik iets anders doen? Kleine veranderingen hebben onmiddellijk effect op de samenwerking”, zegt Vrancken. Kruitwagen heeft daarbij nog een belangrijke toevoeging: de rol van directie en management. “We hebben het vertrouwen gekregen om ons werk op deze manier aan te pakken. Ook de nieuwe eigenaar van Tebezo, De Jong Zuurmond, geeft ruimte voor onze eigen bedrijfsfilosofie. En het levert resultaat op. Tijdwinst, verminderde faalkans, kostenvermindering. Plus, ik vind mijn werk op deze manier nog leuker en zou niet anders meer willen.”

Kijk wat je zelf in je dagdagelijkse werk kan aanpassen. Vraag bijvoorbeeld eens wat je counterpart precies bedoelt met die ene, voor jou speculatieve, e-mail. Organiseer intern een bijeenkomst om te kijken hoe je het nieuwe samenwerken vorm zou kunnen geven binnen je bestaande processen. Bepaal welke opdrachtgever ervoor openstaat en draai een pilotproject.