Het project Integraal beheercontract Van Gogh Museum kreeg begin 2017 tijdens de InfraTech-beurs in Ahoy de juryprijs én de publieksprijs voor ‘Beste samenwerkingsproject in de bouw’. Voor Marktvisie.nu spraken we met de hoofdrolspelers: Lucien Keizer van het Rijksvastgoedbedrijf, Ben van der Stoop van het Van Gogh Museum en Ben Alen van Strukton Worksphere. ‘Kunst is de core business, dus daar moet je optimale condities voor creëren.’

‘Als Van Gogh Museum waren we in 2014 initiatiefnemer om het beheer en onderhoud op een andere manier te organiseren’, zegt Ben van der Stoop, hoofd Technisch Beheer van het museum. ‘Dat kon namelijk beter. Standaardcontracten en selectie op basis van laagste prijs zorgden voor een heleboel verschillende opdrachtnemers die allemaal een klein deel van de werkzaamheden uitvoeren en geen oog hebben voor het totaalplaatje. Bovendien was de scope van het contract beperkt. Preventief onderhoud maakte er bijvoorbeeld geen deel van uit, waardoor op den duur groot onderhoud noodzakelijk is. En dat heeft veel impact, zeker als je daarvoor tijdelijk de deuren moet sluiten. Daar konden we dus zeker een verbeterslag maken.’

 

Maatwerk

‘Het Van Gogh Museum vroeg om maatwerk’, herinnert Lucien Keizer, coördinerend objectmanager bij het Rijksvastgoedbedrijf, zich. ‘Kunst is de core business, dus daar moet je optimale condities voor creëren. Daarnaast moet je de kunst toegankelijk maken. Denk aan liften, veilig begaanbare trappen. Je moet ook prioriteiten stellen. Stel dat er 2 toiletten verstopt zitten, een in de bezoekersruimte en een in de kantoren. Dan moet je eerst het bezoekerstoilet aanpakken.’

 

‘Als museum hebben we als missie om leven en werk van Vincent van Gogh toegankelijk te maken voor zo veel mogelijk mensen’, weet Van der Stoop. ‘Het tonen en behouden van de collectie is daarbij enorm belangrijk. Onze eisen zijn kort samen te vatten: we hebben goed licht nodig, het gebouw moet waterdicht zijn, het moet een goed klimaat hebben en mensen moeten er comfortabel kunnen verblijven. De vervolgvraag is: hoe moet het beheer en onderhoud eruitzien en hoe richt je dat slim in? Samen met het Rijksvastgoedbedrijf – formeel opdrachtgever – kwamen we tot een onderhoudsvisie, met een nieuwe scope, een programma van eisen en de keuze voor een integraal beheercontract.’

Integraal en langdurig

‘We wilden echt aan de relatie met de opdrachtnemer werken’, zegt Van der Stoop. Een langere contractduur dan de gebruikelijke 4 jaar was daarom een belangrijke wens van het Van Gogh Museum. ‘Het werd uiteindelijk 10 jaar plus de mogelijkheid tot 5 jaar verlenging. Die lange termijn heeft twee grote voordelen:

  1. het is een prikkel voor de opdrachtnemer om te investeren
  2. het zorgt ervoor dat je samen kunt werken aan het vergroten van de intrinsieke motivatie

Daarbij voeren wij de regie, met een focus op het resultaat. De opdrachtnemer heeft de uitvoerende expertise en neemt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit.’

Integrale oplossingen vindt Van der Stoop nodig voor effectief beheer en onderhoud: ‘Met een integrale benadering kijk je anders naar het onderhoudsproces. Dat is het vernieuwende. Hoe meer je weet, hoe beter je kunt sturen. Door bijvoorbeeld verschillende klussen slim te combineren, kun je onderhoud uitvoeren op natuurlijke momenten. Het effect: geen meerkosten, minder kans op fouten en dus minder kans op faalkosten. Op termijn verwacht ik dat we goedkoper uit zijn.’

Toegevoegde waarde

Ben Alen, account director bij de uiteindelijke opdrachtnemer Strukton Worksphere, is een groot voorstander van de integrale benadering: ‘Bij traditionele projecten staat alles in het bestek, is gunning op basis van prijs en maak je minimaal gebruik van de aanwezige expertise. Dan heb je geen partnership en kun je geen toegevoegde waarde leveren. Dat kan wel als je zelf aan knoppen kunt draaien om output aan te passen, zelf kunt handelen. De kennis zit in de markt. Maak daar maximaal gebruik van.’

 

‘Het gaat om risico’s, omvang en complexiteit. Een goed plan kost veel tijd en energie. Je gaat een langdurige samenwerking aan; de gebruiker moet er nog een tijd zitten.’ Een integraal beheercontract leent zich daar goed voor. Het dwingt de opdrachtnemer te investeren in kwaliteit. ‘Bij ons gaat het immers om de total cost of ownership, het totaalbedrag aan kosten voor het gebruik van het gebouw gedurende de levenscyclus. Wij zijn er juist bij gebaat als we weinig hoeven uit te rukken voor reparaties. Zo kunnen wij toegevoegde waarde bieden. Dat geldt trouwens niet alleen voor musea, maar ook voor andere gebouwen met een zekere dynamiek en complexiteit. Denk aan de ziekenhuizen, kantoren, datacenters en mobiliteitsknooppunten als stations en vliegvelden.’

Nieuw

‘Bij beheer was dit echt iets nieuws voor het Rijksvastgoedbedrijf, een pilotproject’, zegt Keizer. ‘Het was nieuw omdat we niet eerder een volledig geïntegreerd contract op de markt hebben gezet, met daarin onderhoud en beheer van zowel transportinstallaties als installaties op het gebied van elektra en klimaat (E&K), maar ook bouwkundig onderhoud en beheer. We hebben er intern mee gestoeid en zijn soms teruggefloten. Meer dan we gewend zijn te doen, verdiepten we ons in de risico’s van de gebruiker, het museum. Vernieuwend was de actieve betrokkenheid van de gebruiker als volwaardig lid van het projectteam, met beslissingsbevoegdheid in het hele proces. Van de vraagstelling en de risico-inventarisatie, via contractkeuze en wijze van aanbesteding, tot en met implementatie en uitvoering. Ook de marktconsultatie was nieuw.’

‘Het was een verandertraject’, beaamt Van der Stoop. ‘De omslag kost best wat inspanning. Van “u vraagt wij draaien” gaat de opdrachtnemer over op een proactieve houding. Dat betekent een omwenteling in de processen van zowel de opdrachtgever als de gebruiker en de opdrachtnemer. Dat betekent dat je elkaar scherp moet houden.’

Aanbesteding met onderhandeling

Strukton Worksphere kreeg de opdracht na een uitgebreide procedure met onder meer een marktconsultatie en een zogeheten ‘aanbesteding met onderhandeling’, met een sterke focus op kwaliteit. Alen: ‘Er waren doorleefsessies met opdrachtgever, opdrachtnemer en gebruiker, waarin we over en weer vragen konden stellen als: begrijp ik goed dat dit is waar je behoefte aan hebt? Wat voor input heb je nodig? Zo hebben we het hele contract doorgelopen.’ Keizer: ‘We hebben elkaar kritisch bevraagd: snap je de doelstelling van het contract? We wilden er zeker van zijn dat de opdrachtnemer die doelstelling onderschrijft. Dan kun je elkaar ook beter leren aanvoelen en accenten verleggen.’ Alen sluit zich daarbij aan: ‘Het allerbelangrijkste is de attitude van de mensen aan tafel. Je moet voor hetzelfde doel gaan. Dat moet gecreëerd worden. Daarvoor is het belangrijk om vanaf het begin betrokken te zijn bij de totstandkoming van bijvoorbeeld de werkmethoden. Op basis van de sessies is het contract aangepast. Je hebt een valse start als je pas in de operationele fase ontdekt dat sommige afspraken niet handig zijn. Bovendien: als je het vooraf bespreekt, krijg je geen scheve ogen.’

 

Systeemgerichte contractbeheersing

‘Strukton kreeg de opdracht onder meer op basis van het voorgestelde kwaliteitsmanagementsysteem’, zegt Keizer. Dat heeft alles te maken met systeemgerichte contractbeheersing (SCB). Alen: ‘Dat betekent dat wij de kwaliteit van ons werk op een transparante manier moeten aantonen. Daarvoor hebben we een kwaliteitsmanagementplan gemaakt, dat onze manier van werken weergeeft. De output hebben we concreet gemaakt met Key Performance Indicators (KPI’s), die jaarlijks worden getoetst.’ Daarover zegt Van der Stoop: ‘We moesten de juiste prestatie-indicatoren vinden en er een rangorde in aanbrengen. Dat vroegen we ook aan de markt: welke prestatie-indicatoren vinden jullie belangrijk en hoe verhouden ze zich tot elkaar? Hieruit kwam bijvoorbeeld naar voren dat bedrijven risico’s op het gebied van organisatie anders inschatten, dat er andere prikkels nodig waren om storingen te verhelpen en dat het niet nodig was om energiebesparing apart te belonen. Om het uiteindelijke doel goed tussen de oren te krijgen, hebben we steeds herhaald wat we willen bereiken. Ook gingen betrokkenen op cursus, want systeemgerichte contractbeheersing is echt een andere manier van werken dan de meeste mensen gewend zijn.’

Uitvoering

De samenwerking begon in het najaar van 2015, met een transitieperiode van 3 maanden. In deze tijd kon Strukton meelopen met de bestaande opdrachtnemers en het gebouw leren kennen. In januari 2016 startte de echte uitvoering. Na één jaar deed het Rijksvastgoedbedrijf een stapje terug en nu stuurt het Van Gogh Museum zelf het hele proces aan. ‘We zijn 365 dagen per jaar, minimaal 12 uur per dag open’, vat Van der Stoop een van de belangrijkste uitdagingen samen. ‘Als je de overlast voor het publiek tot een minimum wilt beperken, is er dus een beperkt aantal momenten dat je ongestoord kunt werken. Qua intrinsieke motivatie gaat het steeds beter. We zien soms dezelfde gezichten terug, maar dat is niet altijd mogelijk. Ons gebouw is een relatief kleine locatie en daar kan niet standaard een vast team voor klaarstaan. Maar veel zaken hoeven we niet meer uit te leggen.’

Alles bespreekbaar

‘De doorleefsessies deden we vooraf en waren vooral theoretisch’, zegt Van der Stoop. ‘De benen-op-tafelsessies – afgekort BOT-sessies – draaien juist om knelpunten die we in de praktijk tegenkomen. Wat gaat goed, wat gaat minder goed?’ Alen: ‘Waar loop je tegenaan? Hoe kunnen we knelpunten oplossen en/of voorkomen? Is er begrip voor elkaars knelpunten? Je mag het met elkaar oneens zijn. Als het nodig is, praten we op een hoger niveau verder. Escaleren is OK. We willen goed samenwerken op alle niveaus. Hoe kunnen we het beste uit de samenwerking halen? De praktijk is dynamisch. Er blijkt meer behoefte aan BOT-sessies.’

‘Aparte sessies worden soms op de wat langere baan geschoven’, ziet Keizer. ‘Maar als zo’n sessie is geweest, dan zegt iedereen: dat was toch wel nuttig!’ Voor haar is het essentieel dat dingen bespreekbaar zijn en ook worden besproken: ‘Altijd navragen. Nooit iets aannemen: dat zorgt alleen voor misverstanden. Schroom niet om op je standpunten terug te komen. Dat is geen schande.’ Deze houding sluit goed aan bij het bekende inzicht “al doende leert men”, dat ook is terug te zien in de mogelijkheid om verbetervoorstellen te doen als dingen niet lopen zoals voorzien. ‘Het gaat steeds beter’, zegt Van der Stoop. ‘Het gebouw is nu ook echt beter onderhouden. Ik denk dat we 10 jaar blijven leren.’